Menu
No es ningún descubrimiento que todos como clientes, ya sea como consumidores finales o como parte de una empresa del tamaño que sea buscamos soluciones a nuestras problemáticas actuales o a desafíos propios o de la organización por las razones que fuere.
No solo buscamos un producto que solucione o se acerque al menos sino esperamos mucho más allá, buscamos que se nos entienda, que se nos comprenda e incluso muchas veces esperamos que quien nos ayude sepa más que nosotros mismos y así podernos dedicar a disfrutar o concentrarnos en nuestro negocio sin tener que estar lidiando, además, con las problemáticas del producto que compramos para ayudarnos.
La clave está en centrarse en la experiencia del cliente, donde podemos encontrar un entendimiento clarificador sobre lo que es y no es importante para esa persona o empresa. Cuando se comprende al cliente, sus problemáticas, desafíos, prioridades, etc., se abren fácilmente las posibilidades de generar ideas de solución para ayudarlos considerando fundamentalmente sus beneficios.
Para aquellas empresas cuyo foco principal es la venta o distribución de productos, recomiendo comenzar a introducirse en los conceptos y planificar la evolución de sus estrategias de negocio hacia lo que se llama servitización. Concepto que se describe muy bien en el blog del sitio de wegetit (s.f.) “La servitización de la industria: del producto al servicio”
“Proceso a través del cual las compañías que habitualmente se enfocan únicamente en la fabricación o distribución de productos, redefinen su estrategia de negocio y evolucionan hacia un modelo basado en la prestación de servicios.”
La importancia de tener en cuenta la servitización se pueden observar en dos estudios:
Ya en los años 70 existía la comprensión de que los servicios eran parte esencial del mundo manufacturero, y se evidencia con una frase dicha en 1972 por Theodore Levitt:
“No existen tales cosas como sectores de servicios o industriales. Todos los sectores cuentan con componentes de servicios, solo que este componente tiene un peso mayor en unos que en otros.”
El término «servitización» fue concebido en 1988 por Rada y Vandermerwe cuando observaron como las empresas manufactureras añadían cada vez más servicios dentro de sus estrategias de negocios para incrementar y capturar valor añadido en sus propuestas, entonces bautizaron con el nombre de «servitización» al proceso de creación de valor mediante la agregación de servicios a la oferta de productos.
Function-oriented business models or product–service systems (PSSs)
Dentro de las ofertas comerciales nos encontramos en un extremo con la oferta de productos exclusivamente y en el otro extremo encontramos la de servicios exclusivamente. Entre ellas dos se encuentra lo que se llaman modelos comerciales orientados a funciones o Sistemas de Productos y Servicios (PSS). Este Sistemas de Productos y Servicios (PSS) propone redefinir la estrategia de negocios hacia un modelo basado en servicios alrededor de un producto.
Arnold Tukker (2004), en Bussines Strategy and the Enviroment menciona:
“Existen al menos ocho tipos diferentes de PSS, con características económicas y ambientales bastante divergentes. El potencial económico de cada tipo se evaluó en términos de (i) valor tangible e intangible para el usuario, (ii) costos tangibles y prima de riesgo para el proveedor, (iii) necesidades de capital/inversión y (iv) cuestiones tales como los proveedores posición en la cadena de valor y relación con el cliente.”
De los ocho diferentes tipos de PSS se pueden agrupar tres principalmente, cuya estrategia de implementación puede llevarse en forma secuencial en la medida que se va aprendiendo a través de cada una de ellas o en forma directa de acuerdo a las capacidades y madurez de la empresa y el producto. También dependerá de la capacidad de la empresa en mostrar el valor del mismo y de la madurez del mercado en poder aceptar el modelo de negocio.
Servicios de apoyo al producto
Se trata de la venta del producto donde sigue siendo el principal objetivo de la empresa, y se complementa con servicios vinculados al producto como puede ser mantenimientos correctivos, consultorías o asesorías.
Aquí se trata de ampliar la oferta sin grandes inversiones ni cambios organizacionales ni la estructura productiva
Podrían hacerse algunos cambios al producto para hacer más competitivo el servicio
Servicios de acceso al uso
El producto tradicional sigue siendo el elemento central, pero ya no es su venta lo más importante, sino el modo en que el cliente hace uso del mismo. Por ejemplo, leasing, renting/sharing o pooling.
Aquí no se pierde el control del producto durante todo su ciclo de vida, se trata de mantener un ingreso constante de capital y una disminución de los activos inmovilizados
Muy probablemente se deba rediseñar el producto para poder alargar al máximo su vida útil para obtener el mayor beneficio, por ende, la fabricación de este nuevo producto tendrá un coste mayor.
Servicios de acceso por resultado
El producto sigue involucrado, pero la transacción se basa en el resultado a obtener. El cliente y proveedor se centran en llegar a un acuerdo en cuanto a lo que se quiere conseguir. Las posibilidades son pago por uso o pago por resultados, entre otras.
Aquí se establecen alianzas con los clientes y se asumen riesgos y beneficios, se acceden a demandas personalizadas.
El producto tiene un rediseño radical buscando nuevas formas ecoeficientes de satisfacer la necesidad del cliente.
Hasta este punto no hemos hablando de como las nuevas tecnologías disruptivas pueden catalizador para impulsar la servitización. El IoT puede darnos la información sobre funcionamiento y uso de los productos en cada uno de los clientes. El Big Data para contener toda esta información y su explotación y análisis a través de la inteligencia artificial permiten construir nuevos modelos de negocios dando a nuestros clientes lo que necesitan a través del claro conocimiento de sus procesos y necesidades.
Dejo una reflexión, con palabras de un gran amigo, David Romero, especialista en Digitalización de la manufactura y transformación digital, tomado de una de sus notas “Servitización de la manufactura. ¿Una alternativa estratégica o un nuevo requerimiento para la industria manufacturera tanto en México como en Latinoamérica? (2022)
Además, esta actual incipiente madurez de la servitización en México y Latinoamérica comienza rápidamente a ser insuficiente para muchos clientes de la región, particularmente, de bienes de capital, ya que observan una creciente proliferación de proveedores de “sistemas industriales producto-servicio” en otras regiones del mundo a los cuales podrían tener acceso gracias a la tendencia de la “digitalización de la servitización de la manufactura”.
Debido a lo anterior, es importante el llamado a las empresas nacionales y regionales a comenzar de inmediato al menos a explorar y, de ser posible, implementar estrategias de “servitización” y “servitización digital” de la manufactura como una nueva fuente de ventaja competitiva.
Referencias:
[1] Romero (2022). Servitización de la manufactura. Extraido de México Industry 13 de noviembre de 2022. [LINK]
[2] Insausti (2019). Modelos de negocios digitales.
[3] Tukker (2004). Business Strategy and the Enviroment.
[4] Wiley y Sons. (2004). Eight types of product– service system: eight ways to sustainability experiences from suspronet.
[5] Wegetit (s.f.). “La servitización de la industria: del producto al servicio”. [LINK]
[6] Livework studio (s.f). Magazine Services Transformation. [LINK]
[7] The Manufacturer (2016). Servitization: changing the face of the manufacturing future. [LINK]
Envíanos tus datos y nos contactaremos contigo.
